Un brand di consumo con radici nel 1870 affrontava l'inverso del problema di clearance di una startup: troppi marchi, troppa storia, troppi portafogli ereditati per acquisizione e un processo di clearance che non era stato seriamente ricostruito da oltre un decennio. Al team non serviva uno strumento; serviva una riprogettazione.
Un processo di clearance pensato per un'azienda più piccola
Quando il brand era stato riorganizzato l'ultima volta, il suo portafoglio marchi contava forse quattrocento marchi attivi in una manciata di giurisdizioni. Al momento di questo incarico, quel numero aveva superato i duemilaquattrocento in oltre quaranta giurisdizioni, in parte per crescita organica e in parte attraverso tre acquisizioni significative.
Il processo di clearance, tuttavia, era essenzialmente lo stesso pensato quando il portafoglio era un quinto della dimensione attuale. Un nuovo marchio di prodotto veniva fatto circolare via email, vagliato manualmente rispetto al registro interno e poi inviato a consulenti esterni per una ricerca più completa. Il lavoro si faceva, ma lentamente, e a un costo che aveva iniziato ad attirare l'attenzione del finance.
Il problema più profondo era meno visibile. Poiché ogni marchio passava per più o meno lo stesso percorso, il team interno spendeva la maggior parte del proprio tempo in clearance a basso rischio, che è esattamente il lavoro meno dipendente dal loro giudizio. Le decisioni ad alta posta in gioco, i marchi davvero ambigui, ricevevano le stesse ore di quelli ovvi.
Cosa abbiamo cambiato per primo
Anziché iniziare dal software, abbiamo iniziato da un protocollo di triage. Ogni nuovo marchio sarebbe stato classificato in intake in una di tre corsie: chiaro (nessun segnale di conflitto significativo nel registro interno o nelle giurisdizioni prioritarie), ambiguo (uno o più segnali di conflitto, ma risolvibili internamente) o escalato (genuinamente contestato o strategicamente sensibile).
La corsia uno, i marchi chiari, sarebbe saltata direttamente alla preparazione della registrazione senza coinvolgimento di un analista, sull'esplicita intesa che il team avrebbe accettato un piccolo tasso di falsi negativi in cambio di velocità. La corsia due sarebbe atterrata sulla scrivania di un analista senior con un brief strutturato. Solo la corsia tre avrebbe raggiunto i consulenti esterni, e solo con un decision memo allegato, in modo che la consulenza non ricostruisse il contesto da zero.
Unificare il record storico
I portafogli acquisiti erano il problema successivo. Tre insiemi di dati storici, tre convenzioni di denominazione diverse, tre modi diversi di registrare le classificazioni di prodotti e servizi e calendari di rinnovo sovrapposti gestiti da tre team diversi. Dal punto di vista della clearance, erano in pratica tre registri diversi, il che significava che il team interno non poteva vedere i conflitti tra di essi senza un controllo incrociato manuale.
Abbiamo migrato tutti e tre in un'unica vista di portafoglio, con una tassonomia di prodotti e servizi normalizzata mappata sui depositi originali. La migrazione in sé è stata poco glamour ed è durata circa quattro mesi. Una volta fatta, il team di clearance poteva finalmente rispondere a una domanda a cui prima non riusciva a rispondere in modo affidabile: possediamo già un marchio in conflitto con quello che stiamo per depositare?
Un beneficio secondario sorprendente è stata l'igiene dei rinnovi. La vista unificata ha esposto un piccolo numero di marchi che si erano silenziosamente estinti durante le acquisizioni, e un numero più grande in cui il team aveva pagato tasse di rinnovo su marchi che non proteggevano più nulla cui il business tenesse.
Risultati che il team può difendere in una riunione di budget
Il tempo medio dall'intake del nuovo marchio al deposito è calato di circa la metà sull'intero portafoglio, con i guadagni maggiori nella corsia uno: i marchi chiari che in precedenza aspettavano dietro a tutto il resto in coda.
La spesa per consulenti esterni è scesa di una percentuale a doppia cifra bassa nel primo anno completo, e la composizione di quella spesa si è spostata in modo evidente verso lavori di prosecuzione e opposizione, che è dove il team aveva voluto che andasse il tempo esterno fin dall'inizio.
Si è riaperta capacità interna. Il team di clearance, che di fatto aveva smesso di accettare progetti strategici per il carico di lavoro ordinario, ha condotto due revisioni di razionalizzazione di portafoglio nella seconda metà dell'anno e ha silenziosamente ritirato diverse centinaia di marchi che non servivano più al business.
Cosa abbiamo sbagliato lungo il percorso
Due cose vale la pena ammetterle. Le soglie di triage per la corsia uno erano troppo generose nel primo trimestre, e un piccolo numero di marchi è passato che avrebbe dovuto essere escalato. Abbiamo stretto le regole e aggiunto un audit campionario trimestrale; il tasso di falsi negativi è rimasto entro tolleranza da allora.
Abbiamo anche sottovalutato quanto culturalmente difficile sarebbe stato il cambiamento per il team. Il vecchio processo, per quanto lento, era una fonte di mestiere professionale, e chiedere a analisti esperti di smettere di toccare il lavoro a basso rischio è sembrato a qualcuno una retrocessione. La riprogettazione ha funzionato perché il management ha riformulato il cambiamento come uno spostamento verso un lavoro di maggior valore, non come un allontanamento dal lavoro familiare, ed è stato paziente abbastanza da lasciare che quella riformulazione facesse breccia.
Implicazioni per altri portafogli storici
La maggior parte dei portafogli marchi storici che vediamo ha la stessa forma: una lenta accumulazione di marchi, giurisdizioni e dati acquisiti, sovrapposti a un processo che era giusto per un'epoca precedente del business. L'istinto in queste situazioni è aggiungere strumenti. Il rimedio reale è quasi sempre una riprogettazione del lavoro stesso, con gli strumenti scelti in seguito per supportare il processo riprogettato.
Fatta bene, quella riprogettazione tende a ripagarsi due volte: una in miglioramenti misurabili di costo e tempi di ciclo, e una sotto forma di un team di clearance che vuole restare perché il lavoro è tornato interessante.
Modernizzare un programma di marchi storico è raramente un problema di software e quasi sempre un problema di workflow. I brand che ricavano di più da una riprogettazione sono quelli disposti a cambiare la forma del lavoro prima di cambiare ciò su cui gira.
